Leden staan in een overlevingsstand van vluchten, vechten of bevriezen en hebben geen besef meer van wat ‘normaal’ is. Men vervalt in circulaire gedragspatronen, waarbij het ene disfunctionele gedrag het andere uitlokt. Vaak is er sprake van een ’geïdentificeerde patiënt’: de dominante moeder/directeur; de gestoorde zoon/manager; de recalcitrante dochter/medewerker; de overgevoelige broer/collega. Deze wordt door velen als oorzaak gezien, terwijl het gedrag van deze persoon net zo goed het gevolg is van het disfunctionele systeem.
Voor het doorbreken van disfunctionele gedragspatronen is het allereerst belangrijk deze volledig in beeld te krijgen. Dat kan door andere realiteiten toe te voegen: Is de zoon echt onhandelbaar of projecteert de moeder haar ergernissen over haar ex (zijn vader) op hem en voelt hij zich ongewenst? Is de collega echt onkundig of wordt hij steeds uit positie gebracht, waardoor hij niet uit de verf kan komen? Is een organisatie apathisch door een leider met woedeaanvallen, of komen de woedeaanvallen voort uit een gevoel van eenzaamheid en controleverlies, omdat niemand in beweging komt? Is medewerker echt overgevoelig of kan de overspannen manager niet omgaan met emoties, omdat die zijn eigen gevoel van onmacht vergroot? Waar begint jouw verhaal en wat zegt dat over jou? We hebben vaak de neiging ons verhaal te beginnen bij het gebrek van een ander, waardoor we slachtoffer zijn van de situatie en alleen kunnen afwachten tot de ander verandert. Maar door een ander perspectief in te nemen, kunnen we onze eigen ingesleten olifantenpaadjes zien en actief een ander pad kiezen.
Het doorbreken van een ingesleten patroon is stress verhogend. Het aanleren van nieuw gedrag is spannend en gaat met vallen en opstaan. En als jij net weer bent op gestaan, vervalt een ander in oud gedrag en sleept jou daar in mee. Circulaire gedragspatronen blijven daardoor vaak bestaan, ook als de vermeende veroorzaker of de noodzaak voor dat gedrag is verdwenen. Die opvliegende baas is allang weg, maar iedereen blijft in zijn eigen schulp zitten. Vertrokken is de recalcitrante medewerker, maar de teammanager blijft op zijn hoede, wat tot gevolg heeft dat medewerkers geen ruimte ervaren en recalcitrant (of apathisch) worden.
Een gedragspatroon kan dus een relikwie zijn uit het verleden. Dat wordt versterkt als het voortkomt uit een ouder systeem en de norm is geworden. Vroeger kookte en zorgde de moeder en bracht vader het geld binnen. Nu moeders ook zijn gaan werken, zie je soms dat oude patronen gehandhaafd blijven en zij als enige ouder blijft koken en zorgen. Ook bij organisaties zie je dat patronen uit oude systemen langer doorlopen dan functioneel is. Als het 10 jaar na een fusie nog steeds relevant blijkt voor een promotie welk ‘DNA’ je hebt, bijvoorbeeld. Of als we in de huidige complexe maatschappij nog steeds een baas zoeken die alles beter weet dan zijn medewerkers. Of zoals bij sociale wijkteams, die de opdracht hebben om integrale hulp te verlenen, maar waarbij de aansturing veelal nog plaatsvindt vanuit ‘ouderwets’ gescheiden werkvelden en belangen. Veel medewerkers komen daardoor in een spagaat terecht.
Door in te zien dat het bestaat, te zorgen dat je het volledig in beeld krijgt en te begrijpen hoe het ene gedrag het andere uitlokt en welke oude normen en patronen daar wellicht nog aan ten grondslag liggen. Door, liefst met elkaar, een wenkend perspectief te schetsen: Wat willen we met elkaar uitdragen? Wie willen wij zijn? Wat willen wij realiseren? Waarvoor zijn wij op aarde? Door ook oog te hebben voor de reële moeilijke opgaves en te kijken hoe je daar samen het beste mee om kunt gaan. Door elkaars talent te ontdekken in plaats van te focussen op elkaars mindere eigenschappen. Door inzicht te krijgen in welke trickers jou in het disfunctionele gedragspatroon meeslepen, welk ander gedrag jij daarvoor in de plaats zou willen zetten en wat je tegenhoudt om dat te doen. En uiteindelijk, door te beslissen dat je het anders gaat doen.
Dat kan overigens ook betekenen dat je het patroon loslaat en vertrekt. Dat is soms gewoonweg het beste voor jezelf. Bijvoorbeeld, omdat je elders beter tot je recht kunt komen. Daarbij is het soms ook een effectieve doorbreking van het het patroon. Zoals de manager die in tijden van nood is gekomen, die alle ballen in de lucht en alle medewerkers in de luwte houdt, maar steeds meer het gevoel heeft dat zij er alleen voor staat. Na een ongepland langdurig verlof komt zij terug en ziet dat mensen initiatief hebben genomen, nieuwe taken hebben opgepakt en dat alles ook zonder haar reilt en zeilt. Loslaten was hier precies wat nodig was.
