Op 9 december 2019 zag ik géén andere oplossing dan het negeren van de koorts, met een hersenschudding als gevolg. Had ik eerder erkent dat ik ziek was en dat ik dus níet die samenwerkingssessie bij die leuke nieuwe klant kon begeleiden, dan was ik níet met koorts onder een te hete douche gaan staan, was ik níet flauwgevallen op een bijzonder harde tegelvloer en had mezelf veel ellende bespaard. Maar ja, je wilt zo’n team ook niet alleen laten.
Volgens sociaal-psycholoog Karl Weick hebben wij mensen een blinde vlek voor serieuze problemen zolang we er geen aanvaardbare oplossing voor hebben. Liever nemen we dan genoegen met de situatie, kiezen voor halfslachtige oplossingen, ploeteren voort en stoppen onze kop in het zand. Totdat er iemand een aanvaardbare oplossing brengt. Of totdat de situatie ontaard, niet meer te negeren is en er chaos ontstaat. Dan moeten we wel anders.
Vorige week sprak ik een teammanager van een samenwerkingsorganisatie. Zij geeft leiding aan medewerkers uit verschillende organisaties. De samenwerkingsconstructie kost haar dagelijks heel veel regeltijd, die onnodig voelt en dus frustreert. ‘Nu ik het je zo vertel denk ik weer, wat hebben we dat toch slecht geregeld. Maar ik probeer het te negeren en richt me op al het positieve dat we bereiken. Onze bestuurders zijn erg trots op de samenwerking en vinden dat het geweldig gaat, ze lijken onze struggles niet te zien. Dus gaan we maar gewoon door.’
‘Gewoon doorgaan’ blijkt evolutionair een goede strategie. Soms komt met de tijd namelijk ook de oplossing of verdwijnen problemen vanzelf. Soms zijn er andere zaken die prioriteit vragen, of waardoor we ons graag laten afleiden. Het probleem aankijken en aanpakken kost immers veel energie. Zeker als we ons gedrag moeten aanpassen en offers moeten brengen. Maar als er echt iets aan de hand is, is ‘gewoon doorgaan’ onverstandig. Zo had ik beter niet kunnen negeren dat ik koorts had. En zo zullen we echt actie moeten ondernemen nu wetenschappers al lange tijd aannemelijk maken dat wij ons klimaat negatief beïnvloeden.
Het verschil tussen deze twee problemen, behalve de omvang, is dat ík vooral zélf de pijn draag van mijn ontkenning. Als er meer betrokkenen zijn is er echter altijd één deel die vooral de pijn draagt van het níet-veranderen -zoals de Atoleilanden die dreigen te verdwijnen- en één deel die veel minder last ervaart, maar wel de grootste offers moet brengen om te veranderen. Die laatsten ontwikkelen een blinde vlek voor het probleem. En als zij de macht hebben - en dat is vaak zo - dan zullen we moeten wachten op grotere chaos. Op het moment waarop ‘ze’ wel moeten. En op het moment dat er iemand met een aanvaardbare oplossing komt, die door hen gehoord wordt.
Wat dat betreft heeft Rutte mazzel met zijn Urgenda. Urgenda is niet alleen de deurwaarder die voor de deur staat om hem aan onze schuld te herinneren en de schuld te innen. Urgenda is ook het schuldhulpmaatje, dat veertig goed doordachte en aanvaardbare oplossingen aanreikt en ons daarmee de kans geeft om het probleem in de ogen te durven kijken.
Eigenlijk gun ik elke organisaties haar eigen Urgenda. Een Urgenda die wakker schudt én oplossingen aanreikt, zodat beslissers het probleem dat in een organisatie woelt en dat niet vanzelf over zal gaan, in de ogen kijkt. Want ik ben er van overtuigd dat de meeste bestuurders, managers en collega’s het beste met hun organisatie en met elkaar voor hebben, maar ik zie ook dat zij regelmatig blind zijn voor de pijn (elders) in een organisatie. Met name als er angst of weerzin is voor de mogelijke offers om het ‘gewoon anders’ te doen.
